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上ERP前,需要做哪些管理和流程准备?

想上ERP,请先搞好内部管理和流程

导读:任何一种ERP软件都是建立在一种管理思想和流程结构上的。我们知道,管理本无定法,也没有优劣之分,主要看其是否能够解决问题。软件不过是这些思想的一种体现形式,同样也摆脱不了这个约束。

 

 

 

如何执行“三讲四化”方法论

 

 

 

 

 

三讲

 

讲平衡,就是做什么事情都要平衡、和谐,这个平衡有很多道理,比如我们跟员工的关系的平衡,员工利益跟公司利益的平衡,还有各个部门的平衡,这些平衡做到了才能够执行得好。

 

讲结果,就是以完成为标准,不成不要讲任何理由。

 

讲危机,危机就是要告诉大家,每一家企业现在都面临竞争,每一家企业都可能随时垮掉,现在这个社会告诉我们的员工,如果不学习没有执行能力,以后就会找不到工作,或者找不到薪水高的工作,这些危机也要告诉员工,特别是国营企业的员工。

 

{案例1}

 

去年,深圳市国资局做了一个规定,准备用三年时间,2008年、2009年、2010年,把深圳市所有的国营企业的员工,完全变成跟私有企业一摸一样,换句话说,三年以后国营企业已经没有了对它的员工的特殊保护。劳动法保护员工利益,但是如果你没有执行力,没有能力的话,要么就没工作,要有工作都是薪水很低的工作。

 

这些危机都要告诉我们的员工,这样子才会有压力。

 

四化

 

把复杂的问题过程简单化

把简单的过程量化

把量化的因素流程化

把流程的因素框架化

 

如何执行——简化 量化 流程化

 

流程要简化,把流程框架化,然后量化。

 

什么叫专家?大多数人都认为专家是对某一个领域比较厉害的、比较专注的人就叫专家。有一种专家就是把简单的东西复杂化,把一些东西搞得很玄乎,这种是“伪专家”,真正的专家是把复杂的问题变得简单化。

 

我们做管理、做执行,就不应该这么做,应该简化,不能复杂。

 

{案例2}

 

统计的报表要几个人签字?最少两个,如果根据简化的概念,一个人签就够了,由制表人签就好了,他签完还要有人审核,领导审。但是领导签字之前,有没有把那个数据的真实性落实过?基本没有,那为什么还要签字呢?

 

签了反而没好处,有坏处,做统计的人说领导会审的,结果领导没审就签了。

 

只有在一种情况下是两个人签,就是财务,但财务签字前是要复核数据的,就是真正要算的。那么不签领导就没有责任了吗?你是他的领导,责任就已经存在,不签也有责任,所以报表就可以简化到一个人签。

 

出差报销要几个人签字?简化后由财务部签字就可以了,因为员工不能自己安排出差,出差前要打报告,报告批下来,如要去上海出差两天,出差回来把旅差费贴了,送到财务部,财务部一看是两天,没超标准,经济舱去的、三星级酒店也没超标准,可以报销。什么时候要领导签?他住了四星级酒店超标,领导说经过我同意了。所以,可以简化到财务部签就可以了。有时领导签了,反而给财务部一种借口,领导同意了,他就不签了。

 

所以,不是检验的人越多越好,有时候,少才好,所以,简单反而把事情变得更容易执行。

 

{案例3}

 

一位老师在培训时遇到一位人力资源总监,他说他们公司搞了一个很好的目标管理绩效考核,想与一起学习的同学分享一下。老师安排他先为自己讲讲看,这位总监花了一个小时,也没有讲清楚。老师后来又安排他给同学们讲,讲了五分钟基本没有人能听懂,他讲了很多变量,用数学模型去算,他想做一个全部用电脑就可以把人的表现准确地算出来的变数,所以很多人都听不懂。后来一问,他们的老板是博士出身,自诩为专家,或者这是把事情做复杂的原因。

 

阿里巴巴马云点评《赢在中国》的那本书中讲道:连我们都听不懂的东西,你说你自己懂,你自己懂好了,没人听得懂。你给评委讲,评委都听不懂,你这个创业项目是干什么的?你说谁给你投钱呢?

 

把流程、操作过程、审批过程简化,越简单的东西效率越高,越简单的东西执行起来越快。

 

特别是给员工做的事情,更要简单一点,作业指导书要简单,搞得很复杂,看都看不懂。作业指导书除了员工看得懂,检查的人要看得懂,检查的人也看不懂,作业指导书还有什么用呢?

 

所以,简化了才有执行力

 

执行的保证

 

执行的保证是目标一定要明确

 

要可以量化,可以度量,可以检查,还要有时间表,什么时候开始,什么时候结束,所以,给员工布置工作的时候,一定要告诉他,千万不要说尽快,员工理解三天是尽快,你认为两天尽快,结果他三天做出来你把他骂一顿。

 

时间表定下来,事情要分轻重缓急

 

“二八原则”就是20%重要的事情做好了,能够产生80%的效果。

 

“六点重点工作法”:每天早上醒过来,上班的第一件事在笔记本上把今天最重要的六件事写下来,只写六件事,做事情开先做第一件,把第一件做完了开始第二件,把第二件做完了开始第三件,……把第六件做完,你的工作效率已经非常高了。

 

从早忙到晚瞎做一通,做了十二件都没有做六件的效果好,因为那六件是重点工作、关键工作,所以要做好每天的PDCA循环。

 

指令一定要明确简洁

 

建议各位去见领导的时候,最好带一个笔记本一支笔,领导一说话你马上做好记录,记完以后要复述,不但能完整记录领导的指令,清楚的领会,还可以给领导留下好印象

 

所以,指令一定要明确,要明确就要记录,要重述。有歧义或自己想当然的认为下属已理解,后果是严重的。对指令要确认,下属理解的是不是这么回事。下属也要确认领导是不是这个意思,得到确认之后再去执行,会减少很多偏差。执行中很注重一些细节问题。 

 

要下属做承诺

 

重要的事情最好有文字的东西,如命令、要求,口说无凭,一定要明确,这样就会减少偏差。要下属做承诺,有时候要他签字,签字的效力很重要。

 

{案例4}

 

新人入厂培训很不好组织,今天来两个,明天来三个,后天来五个,有的企业半个月培训一次,但有的人进来14天了,都不知道规章制度。最好的培训方法,是把培训给员工的那些条文、制度、5S要求等内容,统统编成一个小册子,让员工看。小册子后面写上一段话:“我已经认真阅读过上面的所有条款了,我愿意遵守这些条款,如果违犯,愿意接受任何的处分。”签字,有了这一条,员工都看得非常仔细。其实不是要处罚他,就是要他看,看完就达到目的了。这种看比给他讲效果更好,所以,有时候签过字跟没签过字是不一样的。

 

要跟进

 

定个制度不是万事大吉,然后就靠员工靠下属自我约束,自我管理。管理的问题不能形而上学,不能惟制度论,过程还是要关注,必要的时候要去督促,去指导,对可能发生的事情进行预判断。跟进对领导来说也是重要的一项工作。

 

质量执行的要点

 

1.真正的实行“ISO9000”而不是走过场

 

十年前过了ISO9000很牛的,现在ISO9000有点做偏了,做成是教员工骗人的,做ISO9000假记录的时候,还不能自己去做,要教员工去做,今天做假记录骗审核公司,明天做假记录骗上司。执行ISO9000,成本很高怎么办?把不做的东西删掉,就是简化。把它简化成我们能做的,有用的就留下来,没用的或者太复杂的、成本高的删掉。严格认真地去执行ISO9000,让员工养成一种执行的习惯。要不员工说,ISO9000那么重要的制度都可以不执行,那操作制度干吗要执行呢?ISO9000都可以做假,那操作做做假也正常了。所以,ISO9000做不好,起的坏作用很可怕的,所以,质量的执行一定要认真做。

 

另外,做什么东西最好是自己做,不要请专家做,专家都会把简单搞复杂。

 

2.用推行5S来培养员工认真和不马虎的责任心

 

{案例5}

 

某公司请专家做5S,关于桌椅的定位是这么处理的:椅子有四条腿,有两个位,一个在里面,一个在外面,那就有八个定位,这八个定位用胶布在地上贴了八个小方块,放椅子的时候要正好放到八个小方块上。

 

老师的观点:桌子定位,椅子不要定位,人离开桌子的时候,把椅子推回去就可以了。

 

墙上的开关有一个红点标明开关,专家说没有标识,要粘一个胶布,贴上“开关”二字,员工说我们这里很脏的,胶布一个月就要换一次,比较折腾。

 

关于5S项目中的定位,现场干部说放在这里好,专家说放在这里好,就吵起来,告到部里面去了。专家说:你们的员工水平太差了,不听我的话。

 

有时候,一定要实事求是地做,ISO9000、5S,要根据自己的情况来做。

 

其实,ISO9000最关键的是训练员工一种按程序做的习惯,跟5S是一样的。ISO9000体系是保证质量的一个关键,但是更重要的是利用这个体系让员工做事情认认真真、老老实实,另外,用5S来培养员工认真不马虎的责任心。

 

5S的素养就是做事情认真,照规矩办,只要做出来,质量就没问题了。

 

很多质量问题都是有规定、有制度,但是员工就是不按规定、不按制度做造成的问题。这种问题怎么解决都解决不了,只有提高员工的素养才能解决得了,所以质量问题特别是慢性的质量问题,需要长期来解决,这就是质量问题的执行的要点。

 

3.推行QCC活动和提案改善活动培养员工的问题意况和质量意识

 

效率执行要点

 

效率执行就是提高绩效。

 

特别在劳动密集型的企业里面,以前用工人,因为工人的成本比较低,不用机器是因为机器的成本比较高,现在反过来了,工人的人工成本越来越高,机器成本越来越低。所以,就要提倡少人化、自动化,才能提高效率,特别是人工密集型的企业,要以同样的人力物力,提高产品品质、产量、价值。

 

{案例6}

 

某企业生产两种焊锡机,有一种是普通的焊锡机、有一种是自动焊锡机,有点半自动,脚一踩,锡丝是自动弹出来的,真正的焊锡丝是三只手、两只手,手指要拿锡丝、又要去点、来拿锡枪,普通焊锡丝工人要训练三个月,才能成为熟手。自动焊锡机一个星期就变熟手了。

 

那么,到底买自动焊锡机还是用锡工呢?就要算算账:

 

请一个工人,要训练三个月才能成为一个焊锡手,但买一台自动焊锡机多少钱呢?一千多块钱,三个月租多少钱?一个人工每月一千多块钱,还加上其他费用,要花五六千、七八千块钱,才能培养一个焊锡工。但是花一千多块钱就可以得到一个焊锡机,员工一个星期就会焊了,所以,我们就大量的买自动焊锡机,把人工的给淘汰掉。

 

这就是一个典型的机器代替人工的案例。

 

所以,要不要自动化、要不要机械化,就看自动化带来的成本跟人工的成本来计算,如果人工成本高了就用自动化。而且自动化还有一个好处,可以让品质更稳定

 

另外,人工还有很多麻烦,流动性也是很大的。

 

所以,要想提高效率,执行要点就是少人化、自动化。另外,还有一些地方,比方说工作很累、很单调的地方,不把它自动化掉,很难招到人,这就是效率的执行要点,要不断地自动化。

 

其实,自动化不一定说整个自动化,小改小闹也是自动化,搞一些小治具、小模具,这些都可以发挥员工来做,这是效率的执行要点

 

成本执行要点

 

{案例7}

 

现在的产品销售价格在下降,采购成本反而在增加,一家做电线的企业,用铜来做电线,铜的价格涨得很猛,但是产品价格不涨,那么就要降成本。

 

当时老板提了几段话:

 

“不该花的钱坚决不花,可花可不花的钱尽量不花,必须花的钱尽量少花。”

 

必须花的钱,比方说采购原材料是必须花的,尽量少花、少买一点,买多了压库存。

 

利用成本降低计划,就控制了我们的库存,降低了成本

 

2006年的时候,企业做了7亿销售额,赚了7000万,2007年的时候做了11亿,才赚3500万,所以2008年年初开始,就大量地减费用,还做10亿,但是要赚7000万到8000万。降成本就是要狠,“全员控制费用,千金担子众人挑,人人头上有指标。”每个部门每个人都给他下指标,就根据目标管理,你要把什么费用降到多少。“老虎要打,苍蝇要拍。”这是当年蒋经国当年到上海治贪污腐败时讲的话,就是大的浪费要堵掉,小的浪费也要堵掉。做了以后效果很好。

 

有一句话是这么讲的:成本是你要求出来的。

 

{案例8}

 

某电脑周边企业要求一年制造成本降低50%,就是如果扫描仪的制造成本年初是600元钱,到了年终它要变成300元钱,用12个月把整个制造成本降低50%,所有人说:发疯了。企业态度也很坚决:谁说可能就留下,不可能就走人。当时工作很难找,没人走,只能扛。到了最后降到53%,所以它怎么做?到处都降费用。当然这里面有个前提,电脑周边产品本身有个降价率,每年大概是20%~30%,企业自己降了20%~30%,真不容易,但是做下来了,达到目标了。

 

所以成本这个东西是要求出来的,不要求没有成本,一要求,到处给你省钱,不要求,钱像水一样的,手指一漏全漏光了。

 

很多人说,民营企业的老板很抠门,其实他不是抠门,他的财商比较高,不抠门不行,全部流光了。

 

所以,成本的执行要点就是要强势要求,当然要有方法,比方说降低库存,比方说把我们的产品系列变少,比方说把标准统一,也是一个办法。有方法、有压力,就能做到成本降低,这是成本的执行要点

 

安全执行要点

 

安全最关键的就是预防、及时。

 

1.最重要的是预防

 

有的企业是这么考的,这个月是零,有奖金;下个月是零,有奖金;再下个月零,有奖金;再下个月死一个人,没奖金,其实,后面死的那个人跟前面几个月有没有关系?有。

 

工安事故的模型是金字塔,把它切下来就是一个三角,它告诉我们:每一次大事故发生之前,大概会发生十次左右的小事故,每十次小事故发生之前,大概会发生一百次左右的惊吓事故,每一百次惊吓事故发生之前,大概会发生一千次到三千次的隐患。

 

所以,要想执行避免安全事故,要避免隐患,考核目标就是要考惊吓、考隐患,不要考事故。惊吓已经是事故了,没出事故是因为你的运气比较好,但你不可能每次运气好,运气不好就出事故了。一定要预防事故,就要避免隐患

 

2.保证安全要有措施

 

保证安全的措施:每一个组长,下面是班,组上面是车间,车间上面是生产部,每个班长对本班的工作范围的隐患,必须及时发现报告。当然,什么叫隐患要教给他,要教育训练,告诉他要标准化,只要发现,要么清除掉,要么就报告。

 

每个组长在工作的时候,在巡视车间的时候,就对本组的安全隐患进行报告,每一个车间主任要报告,经理也要报告。那么,凡是组长发现这个班的安全隐患怎么办?扣班长的安全奖金,就是在他的工资外面加一块安全奖金,做到了有,没做到了没有。如果发现了问题,就把他安全奖金扣掉或者扣完。如果车间主任发现组长这个地方有安全隐患,就扣组长的安全奖金,班长不扣了。经理发现车间主任的隐患,就扣车间主任的安全奖金。

 

公司还有个安全巡查员,专门到处巡查,他发现了,就扣经理的安全隐患奖金。这么做,班长也去看安全隐患,组长也去看安全隐患,还有安全隐患吗?没有了。所以,这就是安全执行的最好的方法。

 

服务执行要点

 

服务有很多种,下工序对上工序就叫服务,后勤部门的质检部门、研发部门、人事部门,都是服务。在服务态度跟速度两个都重要的前提下,速度比态度更重要,先讲速度再讲态度。比如设备坏了,维修人员要赶紧修好,这就是要注重服务的速度。服务的速度也有相关的规定,比如什么毛病要多少时间修好。另外,我们对其他部门也要有要求,比如缺工人多少时间招来,目标要准确,缺一个普通工人,一个月要招进来,人家写辞职报告一个月就走了,一个月招不来这里就断档了,所以,给他的要求就是一个月。

 

这就是速度,如果一个月招不来,那这个人事部招聘专员就失职了。要有时间规定,要有游戏规则。企业制定好了服务的规则,速度就快了,执行就快了,特别对我们生产的执行,就会有很大的推进作用。

 

当然,除了速度外要注意态度。客服人员还有服务前线的人员,要EQ高一点的,其实态度跟EQ关系很大。

 

{案例9}

 

飞机晚点的时候,人们会发火,那些地勤人员分两种:

 

有一种人很安静,很和谐,笑眯眯的,怎么说他也不生气,他是怎么想的:飞机晚点了,顾客发脾气正常啊,我发什么火?这是第一,第二他不是冲我发脾气,他是冲飞机晚点这件事情发脾气,我着什么急呢?我跟他发什么火呢?所以他就可以用一个很平静的心态去安慰这些顾客。

 

换一种人EQ低一点,是这么想的:哼,奇怪了,我什么都没做错,怎么就冲我发气了?我一个月不就挣这么一点点钱,受这窝囊气,不行,跟他干一场,大不了被炒鱿鱼算了。

 

这就是EQ的问题。所以,服务生一定要选EQ高的人,EQ高的人能够理解别人的心情,能够换位思考。EQ低的人只想自己,老说我受委屈了就要发火。

 

企业要善待员工,员工才会善待客户,企业把员工当上帝,员工才可能把客户当上帝

 

所以,有的人说要训练服务生对顾客微笑,微笑也可以标准化,露出八颗牙齿叫做笑,露出七颗不叫笑。事实是微笑是不能训练的,微笑也不能标准化的,心情好不露出牙齿都叫笑,心情不好露出十二个牙齿都不叫笑。

 

所以,要想员工笑,对员工、对顾客态度好,要善待你的员工。心情好了,自然就笑得灿烂,至于露出几颗牙齿不重要。善待员工,员工才能可能去善待客户,这就是服务的要点。

 

利润执行要点

 

一个企业没利润就是犯罪,所以有人说凡是亏本的企业,要把那个企业家送去坐牢,因为他把银行的钱亏掉了,把股东的钱亏掉了,把员工的饭碗打掉了,还把供应商的货款全部搞死了,你说这种人不坐牢那能干吗?

 

这个罪比杀人犯还要犯的多,搞得几千人没工作了,搞得供应商被他拖死。所以,企业盈利是天经地义的事情,企业不盈利就是犯罪。

 

1、全体员工的工作目标都是赢利

 

2、利用各种方法和手段控制成本

 

3、与企业利益相关者共享利润

 

4、不断地开发新的赢利点

 

销售人员的盈利很清楚,生产人员的盈利、间接工作的人员怎么判断他的工作有没有盈利呢?直接盈利后面有人支持他,如果这些人支持到他,他就盈利,支持不到他,他就不盈利。所有人的工作有支持到前线盈利,那这个工作就是合理的,没有,就不是合理的。

 

{案例10}

 

大家知道刘翔是怎么得奥运冠军的吗?他训练有绝招,是教练用摄像机把他的动作摄下来,然后跟他分析。

 

“小刘呀,你看这个动作是帮助前进的动作,叫做正动作。不帮助前进的动作,是零动作。阻碍前进的动作,是负动作。好,负动作、零动作改掉。”

 

改完就拍,拍完又改,改完就拍,拍完又改,刘翔的悟性很高,他把所有的零动作、负动作都改掉了,再加上他良好的体力,奥运冠军就拿到了。

 

如果停止做这个工作,产生了不好的效果,就是正工作;如果停止做,没有任何后果,是零工作,不要做了;如果停下来,反而有好的效果,就不要做了,是负工作。我们工作里面都有负工作、零工作,他们对利润是没有帮助的,应该去掉,这是成本执行的要点,另外也要不断的开发新的赢利点。

 

{案例11}

 

震雄铜业现在是全国最大的铜线加工厂,它去银行贷款时,银行怎么笑话它:那个玩意不就把粗的变细吗?贷什么贷?没有搞头的。就是把粗的变细,它也做出很多名堂来。进口的设备,50万欧元一台,另外,把厂开到泰国去了,在泰国说投资2个亿,其实才花了五千万,其他钱都在泰国贷的,一年纯赚五千万的利润。

 

所以,这就是找盈利点。企业不能守住自己的现状,一定要创新,有了新的盈利点,利润才能创出来,这是利润的执行要点

 

合作执行要点

 

{案例12}

 

一个很有名的企业家也讲过这段话,记者采访华旗公司老总:华旗公司怎么成长那么快?华旗公司老总说:我们要七盈——股东盈、员工盈、客户盈、中间商盈、政府盈、税务部门盈、当地老百姓盈,七盈跟那个分赃是不是一个道理?是的,这就是平衡。只考虑自己的利益不考虑别的利益不行。

 

比如税收,可以避税,但是不可以逃税,因为利益没给国家,你不能少掉国家;也不能对当地的政府、当地的老百姓很过分,老百姓可以封你的厂,所以作为一个企业要想执行的好,要想企业蒸蒸日上,就要合作,跟供应商合作,跟客户合作。

 

在企业里面,把供应商同样看成客户是有道理的,很多企业是欺负供应商,对供应商是一个嘴脸,对客户换一个嘴脸,这是不对的,损害你的供应商就等于损害你自己。

 

{案例13}

 

有很多人招标,但招标最厉害的就是现在坐在监狱里面的顾雏军。他怎么招标?要采购了就把所有采购供应商叫来,每个人坐在一间房间里面,然后就开价。比方说他开1500万,另外一个人跟,1400万,你跟不跟?不跟你就出局,也不知道谁开的价,有时候他自己还在里面搞搞鬼,看没人下了,他自己又下一个,降到最后就是最后两名,倒数第一名就是价格最低的,70%的份额,倒数第二家,是30%的份额。

 

他这么做是不是很聪明?聪明反被聪明误,搞得大家把成本降到正常成本以下,怎么办?作假。所以这种竞标不是好事情。太伤到别人是不行的,太伤到供应商的利益,其实也伤到企业的利益。有很多企业把所有的利益都分配得很好,但是对供应商的利益往往忽视了,随便宰割供应商的企业是没有未来的。这就是合作。




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